百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团（Kingfisher Group），是世界第三，欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团。翠丰集团是英国伦敦交易所上市公司，《金融时报》百强指数股，为欧洲最大的非食品专业零售投资集团。

      百安居在中国市场急速扩张的战略决策中，就将自己的应用管理软件系统外包给IBM作为决策的一部分。这是百安居的应用管理软件系统外包项目，是中国零售行业的第一个应用管理外包的项目。

       百安居中国区总裁卫哲认为，“外包将使我们从庞杂的IT管理的痛苦中解脱出来，我们可以集中精力，抓住全面开放的机遇加速发展。”该项目是将账款结算、物流配送、库存管理等方面的IT后台支援外包给IBM，也就是将自己的“大脑”外包。

       在百安居零售业务开展过程中，相关的IT服务主要有三部分：开店支持系统(也即是前台与消费者有关的POS机系统)、日常系统的支持服务和核心业务的后台服务(ERP软件的托管服务)。

        此前，百安居已先后把开店系统和日常系统的支持服务外包给了一家IT公司和惠普公司。这两项业务被喻为“脚”和“手”：“开店系统外包可以使我们走得更快，开店速度更快；惠普帮助我们进行的日常支持服务，相当于我们的两只手，保证我们每天正常工作；今天托管给IBM的ERP(企业资源计划)系统，相当于百安居的大脑。”

        与食品类超市(如沃尔玛等)和百安居英国总部的业务相比，百安居中国的业务非常复杂。这是其外包的直接动因。

        百安居这种建材超市与食品类超市相比，拥有很多特殊规则的商品，有些产品商店里面没有，需要订制。不能像食品超市一样，顾客拿了货物通过POS机购买商品就可以走。消费者在百安居购买的产品每一个都是特殊订单，都意味着商品信息要传递到供应商那里。所以IT后台比其他零售企业重要。“如果是食品超市的话，八至九成依靠前台的POS机的可靠性，对于我们来说，每一个订单都要走到ERP系统中去，供求量非常大。”

        和百安居总部英国相比，百安居中国业务的复杂程度体现在商品种类比英国多，英国5000多万人分布在英伦三岛，地域差别不大。中国消费者地域差别很大。后台数据库的商品数量是英国的三倍。中国华南、华东与华北差异很大。单个门店通常有5至6万种产品，全国则有20多万种品种。IT部门定位“我们关于外包管理的KPI(关键绩效指标)描述，有一本书厚，详细规定了外包的协议。其中包括响应速度、数据准确性等指标，保证外包质量。”

       公司管理层自称对于计算机和服务器等IT硬件型号根本不清楚，但是，“我们有很多指标，比如KPI（企业关键业绩指标（Key Performance Indication），比如速度，我们只管速度就行了，速度不到就是IBM的问题。由IBM来决定，提高服务器的级别或者CPU增加”。在KPI指标中，对于双方的权利和义务规划得非常清楚。

    “每个人最重要的是大脑，腿不好走得慢一点，手不好，吃饭慢一点。大脑不好就没有办法生存，所以我把大脑的留到最后。”

       不断外包之后，怎样定位公司的IT部门？公司管理层认为，全公司所有部门的定位都围绕：赢利。而IT部门的定位也要赢利，要把IT变成利润中心。

       整个百安居处于桥梁地位，右手是消费者，左手是供应商。如果要让IT部门成为利润中心，要从两个方面入手。

       2004年，百安居IT部门成功升级了前台的VIP卡系统，使百安居的团队的销售额增加了170%。虽然这并非全是IT部门的功劳，但“IT不是万能的，没有IT是万万不能”。

       百安居还和IBM一起开发了一套无线库存控制系统，利用这套系统，百安居的人可以通过扫描仪器，将门店的信息及时传达给后台的仓库，使仓库的库存信息能够反映实时的动态。这个项目并使库存周转率提高了将近两倍。

       这样，在百安居，IT部门既可以从前台支持销售，又可以从后台支持管理，产生利润。公司管理层指出，“我们IT部门的任何一个项目和投资一个新店一样，要进行投资回报分析，回报率要高于公司的平均。”

       在百安居，IT部门有单独的预算，公司把IT成本摊到其他部门，但是其他部门由于IT产生的效益(如，上马某个软件或者硬件项目可以节约十个员工)，这些节约的费用就记入IT部门。

       在前台的应用系统外包、无线库存系统的应用使百安居有可能获得比较快速的客户反应。但是这种快速是需要与供应商的反应速度相对应。为此，百安居着手建立B2B(企业对企业)平台，通过这个平台和供应商及时传递信息。接下来，只要导入CRM(客户关系管理)系统，就能使得IT技术有一个较完整的覆盖面。

（来源：2F.COM.CN）